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    例题9：项目沟通管理

    阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。

    【说明】

    某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

    系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：

    你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。

    你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。

    你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

    你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。

    ……

    听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

    【问题1】

    请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

    【问题2】

    针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

    【问题3】

    简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

    例题9分析

    【问题1】

    田某是系统集成商B的高级项目经理，但后来离职，由鲍某接替。而鲍某接任高级项目经理时，似乎对整个项目一无所知，这至少说明系统集成商B的内部管理有问题，对整个项目监管缺位或不得力，没有及时把项目经验累积为组织资产。

    “期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月”，这说明客户自己本身的原因，导致项目发生延迟以后的混乱状况。

    “至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲”，这则说明．系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通，导致客户对自己的工作不熟悉。客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。从试题描述来看，显然，总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。

    “听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们”，这说明系统集成商B没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。而且，总承包商与分包商（系统集成商B）责任不是十分清楚。

    最后，因为在这个项目中，还有第三方（监理方）的参与，监理方是代表建设方对整个项目进行监控的，但在监控之下，项目仍然发生混乱，这说明项目的监理工作没有到位。

    【问题2】

    这是一个理论性问题，与试题的案例描述没有关系。

    监理作为独立的第三方，需要公平、公正、公立地处理项目建设过程中所出现的问题，维护各方利益。监理方与承建方是没有合同关系的，监理方与建设方签订监理合同，按照监理合同的要求来对承建方的建设工作进行监控，其监控的依据之一就是承建方和建设方所签订的建设合同，其目的就是要确保项目按期完成，并达到建设合同的要求。因此，承建方要正确认识监理方的作用，要认识到承建方和监理方不是对立关系，而是有着共同的目标，就是完成项目目标。

    在项目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建设方、承建方、监理方都采用项目管理方法来对项目进行管理，监理的主要内容是“四控三管一协调”，承建方也需要在这些方面进行配合，接受监理的监督和协调，有关中间成果需要通过监理的审核或评审。另外，承建方要积极主动地与监理方搞好关系，进行周期性的沟通，确保项目“沟通无障碍”。

    【问题3】

    这也是一个理论性试题，与试题描述的案例背景的关系不大，考查的内容是项目沟通管理计划的制定。有关这方面的内容，在第12章中有详细的介绍，在此不再重复。

    例题9解答要点

    【问题1】

    （1）系统集成商B内部管理有问题，至少监管缺位或不得力。

    （2）系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。

    （3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行不力。

    （4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。

    （5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。

    （6）客户自己本身的原因。

    （7）监理工作做得不好。

    【问题2】

    （1）承建方要正确认识监理的作用，他们和监理方不是对立关系，而是有共同的目标，就是把项目做好。

    （2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调”，接受监理方的协调和监督，中间成果需要通过监理方的评审。

    （3）承建方和与监理方要进行周期性的沟通。

    【问题3】

    （1）调研各集成商的沟通需求，进行项目干系人分析。

    （2）发挥总承包商牵头作用和监理方的协调作用。

    （3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。

    （4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。

    （5）建立健全项目管理制度并监管其执行。

    （6）采用项目管理信息系统。

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