信息系统项目管理师考试成本管理知识点解析

信息系统项目管理师 责任编辑:q459565833 2015-10-20

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摘要:一。简介 全面的项目成本管理体系应包括两个层次: 组织管理层 负责项目全面成本管理的决策,确定项目的合同价格和成本计划,确定项目管理层的成本目标

    一。简介

    全面的项目成本管理体系应包括两个层次:

    组织管理层

    负责项目全面成本管理的决策,确定项目的合同价格和成本计划,确定项目管理层的成本目标。

    项目经理部

    负责项目成本的管理,实施成本控制,实现项目管理目标责任书中的成本目标。

    项目经理部的成本管理应包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

    二。管理过程

    项目成本管理由一些过程组成,要在预算下完成项目这些过程是必不可少的。

    1资源计划过程--决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。

    2成本估计过程--估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。

    3成本预算过程--把估计总成本分配到各具体工作。

    4成本控制过程--控制项目预算的改变。

    以上四个过程相互影响、相互作用,有时也与外界的过程发生交互影响,根据项目的具体情况,每一过程由一人或数人或小组完成,在项目的每个阶段,上述过程至少出现一次。

    以上过程是分开陈述且有明确界线的,实际上这些过程可能是重选的,相互作用的,对此我们不作详细讨论。

    项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关。然而,项目成本管理也考虑决策对项目产品的使用成本的影响。

    例如:减少设计方案的次数可减少产品的成本,但却增加了今后顾客的使用成本,这个广义的项目成本叫项目的生命周期成本。

    在许多应用领域,未来财务状况的预测和分析是在项目成本管理之外进行的。但有些场合,预测和分析的内容也包括在成本管理范畴,此时就得使用投资收益、有时间价值的现金流、回收期等技巧。

    项目成本管理还应考虑项目相关方对项目信息的需求--不同的相关方在不同时间以不同方式对项目成本进行度量。

    当项目成本控制与奖励挂钩时,就应分别估计和预算可控成本和不可控成本,以确保奖励能真正反映业绩。

    三。管理程序

    项目成本管理应遵循下列程序:

    1。掌握生产要素的市场价格和变动状态。

    2。确定项目合同价。

    3。编制成本计划,确定成本实施目标。

    4。进行成本动态控制,实现成本实施目标。

    5。进行项目成本核算和工程价款结算,及时收回工程款。

    6。进行项目成本分析。

    7。进行项目成本考核,编制成本报告。

    8。积累项目成本资料。

    四。管理手段

    其于预算的目标成本控制方法

    在国内企业中间,采取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处,因而每到年底,他们总会要求财务部门,或者是销售部门,或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。然而,由于大家都对怎样做预算一知半解,企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据,以及做预算所需要相应的组织环境,加上时间十分紧迫(通常他们会要求有关人员在1-7天内完成)和其它一些原因,他们做出的预算,其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做,满足老板当前的要求而已。在大多数企业中,很少有人认为预算会是有用的,不是指预算从理论上讲无用,而是在他们的企业没有用。

    人们普遍确信的是,“计划没有变化快”。“计划没有变化快”,这是句话可以作多样理解的话。一种理解是,老板自己不会按照他要求做出的预算执行,预算做得再好也没有用。一种理解是,我们的企业根本就做不出切实可行、行之有效的预算。还有一种理解是,人际关系太复杂、当家的人太多,即便老板要坚持按预算办事,也不定那一天就有一人物把他破坏了。可能还有一种解释是,环境因素变化太快,企业发展的变数太多,根本就无法预测两三个月以后的事,所以预算做不出来,做了也一定会不实用。

    但是,国外成功企业的经验显示,预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算,通俗的讲就是,事前确定好明天花多少钱?哪里花钱?谁来花钱?怎么花钱?谁来控制花钱?要回答这些问题,不仅需要对全盘有把握,而且知道资金从哪里带来(并保证能得到这笔资金),以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱,自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢?因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下,反复讨论协商出来的。

    当然,正如世界上没有绝对好的东西一样。基于预算的目标成本控制方法。也并非百分之百好用,因为总有一些事情是无法预计的。但这不能否定预算管理的无效,预算一旦执行以后,也不是铁板一块,必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是,有预算管理一定会比没有预算管理好。

    基于标杆的目标成本控制方法

    所谓标杆,就是样板,就是别人在某些方面做得比自己好,所以要以别人为楷模来做,甚至比别人做得还要好,或说别人做到了那样的效果,所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。

    这里的“别人”有三层意思:

    其一,它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时,通常就会有一批企业起而效仿它,比如A汽车制造厂由于采用某种新的工艺,促其每台车的生产成本降低了1%,因此众多的汽车生产企业也纷纷采取这种工艺。又比如,某企业的人均贡献率达到了某种水平,于是一家企业开始研究它是如何达到那个水平的,当这家企业确信自己找到答案时,它便以那家企业为目标,采取措施(不一定跟那个企业的做法一模一样)试图取得同样的人均贡献率,甚至更高的人均贡献率。以其他企业为标杆,其学习途径主要有三个:一是,通过一定的媒介(电视、报纸、期刊、书籍、网络、管理顾问)知道某个企业在某一方面或几个方面做得比自己好,因而决意学习它。二是,到那家企业参观学习或由那家企业的人员当面介绍,因而决意学习它。三是,在那家企业工作过的人员带来了那家企业的经验,在本企业推广它。

    其二,以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。比如,在本企业的历史上,较高的人均利润贡献额为50000元,或者销售费用率仅为8%,于是决意在下一年度以此为目标来予以控制。这一点与基于历史数据的目标成本控制方法是基本一致的。

    其三,是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标,要来其他部门或其他人以此为标杆,并力争超越他。比如,某部门连续三个月创造了人均办公用品费用不超过10元的纪录,经分析认为,全公司的其它部门如果努力控制办公用品使用,也能达到这个效果,于是便在全公司倡导或强制性地执行以那个部门的这一结果为标准,来实施降低办用品费用的计划。又比如,某位计件工当月创造了一项较高的生产记录,公司便号召其他人向他学习,也是一种标杆式的管理方法。

    基于市场需求的目标成本控制方法

    基于市场需求的目标控制方法(我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”,因为这种方法在使用过程中,决策者的意志将起主导作用)。下面是一个典型的基于市场需求的目标成本控制方法的操作案例。

    某公司计划开发生产一种新产品――A型涂料,公司技术人员经过攻关,终于研制出了这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、粘土和糖浆四种原料,它们所占的比重分别为:35%、45%、14%和6%。该公司通过市场调查发现,该类型涂料具有竞争性的市场价格0.50美元/公斤,公司确定的产品种产投放市场后的目标毛利为0.25美元/公斤。这样一来,A型涂料的目标成本即为0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而该公司通过市场调查得知:上述四种原料的成本分别为0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1.00美元/公斤。据此,A型涂料的成本为:0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是说,这个设计方案虽然在技术上是可行的,但其成本却达不到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本,该公司科技人员决定对A型涂料现有的配方进行重新研究调整,以便达到成本目标。通过运用价值工程的原理,他们发现A型涂料耐高温性能有些过剩,而悬浮稳定性却略显不足。为此,科技人员决定在保证A型涂料必要的功能的前提下改进配方。新配方只用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料,它们所占的比重分别为15%、80%和5%,而膨润土的成本仅为0.09美元/公斤。这样新的A型涂料配方的成本为:0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本达到目标成本的要求,可以正式投产。

    这一方法已经被众多的企业所采用,即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初,这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。现在也主要在竞争激烈的行业中被广泛采用。但是,实际上在竞争并不激烈的产业中,推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的,有时候看似不能达到的目标,如果有一个强权者一定要让人们达到它,它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间,采取这种方法,有时可以把海绵中所有的水都拧干。

    基于价值分析的成本控制方法

    一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”,他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准,通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案,可以相应地降低成本。比如,某企业的成本管理人员经过认真分析,发现将企业内的保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成,比企业自己养清洁工成本更低,于是提出议案,公司领导看后认为可以,于是就把公司的保洁工作委托给了一家专业保洁公司。

    这种方法在先进的公司使用是经常的和制度化的,即企业设有专门的人员(通常是工程师)以此为工作职责。但是,几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法,而其实做得并不专业。具体分析会发现两种情况:一是,一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。比如,听到或看到某企业将保洁工作实现外包,降低了保洁和管理成本,于是也来采取外包保洁的管理办法。这实际上是在运用标杆,而不是独立的价值分析的过程和结果。其二,一些企业经常也会特地对某些工作、事项、业务、流程等进行价值分析,并且有时也可能找出一个良好的替代方案,以及实行的效果的确比较理想。然而,这种价值分析的过程更多的是因为某些重要人物心血来潮时的行为。

    基于经验的成本管理方法

    这是一种最为基础的和较低级别的,但是应用最为普遍,在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的,而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。

    它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制,从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说,经验告诉我们,在采购的过程中,“货比三家、反复招标、尽量杀价”,可以降低采购成本,于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如,经验告诫我们,对外采购的过程中,如果缺少必要的监督机制,有的采购人员就可能产生自私行为,从而导致企业损失,于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如,人们注意到只要对员工盯紧一点,员工的工作效率就会得到相应的提高,于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。

    毫无疑问,基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起,一直干到营销副总经理职务的管理者,他所管理的销售人员,一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而,经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他,加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错,从而减少或避免企业的损失,然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高,且都是独生子女一代,那么他的这一经验可能不但不管用,甚至走向反面。

    基于经验的成本管理法有时并不管用,一般出于两点原因:一是,经验带有严重的个人色彩,当变化的环境问题超过经验的范围时,经验可能失去效用。二是,经验往往是“就事论事”的,不是系统思维的结果,因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果,即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本,但就总体而言它们则可能无助于控制成本,甚至造成系统性成本上升,此外,实施经验化的成本管理,可能在未来留下历史的阴影。


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