1、网络图的绘制规则

    1网络图是有方向的，不允许出现回路；

    2直接连接两个相邻节点间的活动只能有一个；

    3一个作业不能在两处出现；

    4箭线首尾必有节点，不能从箭线中引出另一条箭线；

    5网络图必须只有一个网络始点和一个终点；

    6各项活动间的衔接必须按逻辑关系进行；

    7工作或事件的字母代号或数字编号，在同一网络图中不许重复使用，每条箭线箭头节点的编号J必须大于其箭尾节点的编号I；

    8尽量避免箭线交叉（采用过桥法或指向处理法）；

    9标注出各项工作的历时。双代号网络图中，可用虚箭线表示虚工作（活动），虚工作既不消耗时间，也不耗资源，仅表明一种工作顺序先后依赖关系。虚箭线箭头指向的工作的开始要依赖于前一个工作的完成。关键路径是指所有路径中总持续时间最长的路径。关键路径至少有一条，但不是只有一条。关键路径在项目执行过程中会发生转移，主要是因为某些工作的托期造成的，同样工作提前完成也可能引起关键路径的改径。关键路径上的总持续时间就是工期，一般是指计算工期。

    2、网络图的工期

    分为三种：计算、要求和计划工期。

    1计算工期：根据网络计划时间参数计算而得到的工期，用TC表示。

    2要求工期：任务委托人所提出的指令性工期，用TR表示。

    3计划工期：根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期，用TP表示。工程网络计划的计划工期应不超过要求工期。当计算工期大于要求工期时，需要对网络图进行优化。

    3、工程网络优化

    是在满足既定约束条件下，按某一目标通过不断改进网络计划寻求满意方案。网络计划的优化按计划任务的需要和条件选定，有工期优化、成本优化和资源优化。工期优化就是压缩计算工期，以达到要求工期的目标，或在一定约束条件使期最短的优化过程。工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来满足工期要求，但应注意，被压缩的关键工作在压缩完成后仍应为关键工作。若优化过程中出现多条关键线路时，为使工期缩短，应将各关键线路持续时间压缩为同一数值。

    优化步骤：

    1按票号法确定关键工作和关键线路，并求出计算工期；

    2按要求工期计算应缩短的时间△TO。△T=TC-TR。

    3选择应优先缩短持续时间的关键工作，具体包括如下工作：①缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作。②有充足备用资源的工作。③缩短持续时间所需要的费用最少的工作；

    4将优先缩短的关键工作压缩到最短持续时间，然后找出关键线路，若被压缩的工作变成非关键工作，应将持续时间延长以保持其仍为关键工作；

    5如计算工期仍超过要求工期，重复上述1-4步，直到满足工期要求或工期不能再缩短为止。

    6如存在一条关键线路，该关键线路上所有关键工作都已达到最短持续时间崦工期仍不满足要求时，则应考虑对原实施方案进行调整，或调整要求工期。

    4、工程总费

    由直接和间接费用组成。直接费用由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费及现场经费等组成。施工方案不同，直接费也不同，如方案一定，工期不同，直接费用也不同。直接费会随工期缩短而增加。间接费包括企业经营管理的全部费用，随着工期缩短而减少。在考虑工程总费时，还要考虑工期变化带来的其他损益，包括效益增量和资金的时间价值等。直接费的费用率简称为直接费用率，是缩短工作持续时间每一单位时间所需增加的直接费，如加班费。如在项目网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些关键路径上“直接费用率之和最小”的工作组僵。所谓独立关键路径，就是指两条以上的路径虽同为关键路径，但它们不存在交叉，相互间不影响。

    5、单代号和双代号网络图

    都用来表示进度计划,表示方法是不一样的.1单代号网络图又称为前导图(PDM),是一种方格或矩形(叫做节点)表示活动,并用表示依赖关系的箭线连接点构成项目进度网络图的绘制法,也称为活动节点表示法(AON).PMD包括4种依赖关系或紧前关系，①完成-开始，后继活动的开始要等到先行活动的完成。②完成-完成，后继活动的完成要等先行活动的完成。③开始-开始，后继活动的开台要等先行活动的开始。④开始--完成，后继活动的完成要等到先行活动的开始。在单代号网络图绘制中，有多项开始工作时，应增设一项虚拟工作（S），有多项结束工作时，应增设一项虚拟工作（F）。2双代号网络图又称为箭线绘图法（ADM），是种利用箭线表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其领带关系的一种项目进度网络图的绘制法。这种技术也叫做活动箭线表示法（AOA）。ADM只使用完成对开始依赖关系，要用被子称为虚活动的虚关系才能正确定义所有逻辑关系。虚活动以虚线表示，其并非实际上的计划活动，其持续时间在进行进度网络分析时赋予0值。在网络图中，节点不论是方形还是圆形，只要是表示活动（任务），就可以归纳入单代号网络图。

    6、历时

    也称持续时间，指一项工作（活动）从开始到完成的时间

    7、关键路径

    指从第一个活动开始到最后一个活动结束的所有路径中总历时最长的那条路径

    8、时差

    也称为浮动时间、松驰时间，是指活动可延迟的时间。包括自由时差和总时差

    9、自由时差

    自邮浮动时间，指一项活动在不耽误后续活动最早开始日期的条件下，可以延迟的时间长度，即在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本活动可以利用的机动时间

    10、总时差

    总浮动时间，指在不拖延项目计划完成日期（总工期）的条件下，一项活动从最早开始时间算起，可被拖延的时间。即在不影响总工期前提出下，本活动可以利用的机动时间。

    11、最早开始时间

    指在其所有紧前工作全部完成后，本工作可能开始的最早时刻

    12、最早结束时间

    指在其所有紧前工作全部完成后，本工作可能完成的最早时刻

    13、最迟结束时间

    在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须完成的最迟时刻

    14、最迟开始时间

    在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须开始的最迟时刻

    15、计算时间参数

    1、通过正推法计算出最早开始时间、最早结束时间，正推法：从网络计划的起点节点开始，顺着箭线方向依次进行。

    2通过倒推法计算出最迟结束时间、最迟开始时间，倒推法：从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次进行。

    3最早开台时间=紧前工作最早结束时间的最大值。当未规定起点节点（活动、工作）的最早开始时间时，其最早开始时间为0。

    4最早结束时间=最早开始时间+历时。

    5最迟结束时间=所有紧后工作中最迟开始时间的最小值。6最迟开始时间=最迟结束时间-历时。

    7自由时差=所有紧后工作中最早开始时间的最小值-最早结束时间。8总时差=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间。

    16、网络图

    当估算项目的进度时，如工作之间的依赖关系较复杂，则就要用到网络图，通过网络图能将各工作的逻辑关系进行梳理，标注工作的约束条件，计算出各工作的时间参数，进而计算出总工期。与甘特图相比，因为需要计算每个工作的时间参数和确定依赖关系，所以网络图敏锁

    17、甘特图

    也叫横道图、棒图、条形图，是一种能有效显示活动时间计划编制的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。在简单、短期的项目中，甘特图广泛应用。甘特图把计划和进度安排职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出时间跨度。每项活动计划或实际的完成情况用横道线表示。横道线还显示了每项活动的开始时间和结束时间。甘特图的优点是简单、明了、直观，能较清楚地反应工作任务的开始和结束时间，能表达工作任务的活动时并和彼此间的逻辑关系，可用于WBS的任何层次，时间单位可以是日、月、年等。甘特图只表示出已有的表态关系，对于复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，出时也没有指出影响项目生命周期的关键所在，这就不利于合理地组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态优化管理。

    18、甘特图绘制

    步骤：

    1明确项目牵涉到的各项活动、项目。

    2创建甘特图草图。

    3确定项目活动依赖关系及时序进度。

    4计算单项活动任务的工时量。

    5确定活动任务的执行人员及适时按需调整工时。

    6计算整个项目时间。

    19、在进度管理角度，分析进度失控的可能原因

    1项目经理缺少管理大型项目的经验，制度的进度计划可能存在问题。

    2项目经理对某些活动的历时估算有问题，如需求分析和软件开发所需要的时间。

    3项目提交给开发的业务需求可能存在问题。

    4乙方项目组内部缺少交流。

    5甲乙双方没有明确分工。

    6甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用。

    7没有变更控制系统或规范的变更控制流程。

    8对项目的每个阶段可能没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入下一阶段。

    9缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施。

    10双方沟通不足，双方应确立一个共同的目标。

    11在赶工时，加班过度降低了工作效率。

    12活动资源估算上有总是在人力资源的使用安排上，没有充分发挥资源的作用。

    13缺少激励措施，没有考虑人员的流动。

    14缺少对进度的监控机制，没有使用网络图等工具，没有确定各任务间的领带关系，对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误

    20、对在时间管理上出现的进度失控的改进

    1双方经理和项目组一起，重新修订一个合理的进度计划。

    2重新核实各活动的历时估算，包括已发生过和，记录错误原因。

    3重新和用户一起梳理业务需求，确保理解的一致性。

    4加强乙方项目组内部交流。

    5对双方进行确的分工，分清职责。

    6各自项目经理行使管理各自成员的权力。

    7制定规范的变更控制流程。

    8明确划分项目的每个阶段，制订评审标准。

    9明确划分项目的每个阶段，制订评审标准。

    10增加一个总体上控制项目的项目经理，或制订一些监控措施。

    11加强双方项目组间的沟通。

    12合理赶工，如需要，可缩小范围，先保证核心工作的实现。

    13建立人力资源日历，充分发挥资源的作用。

    14制订积极的绩效考核制度，减少人员的流劝。

    15重新梳理各任务间的依赖关系，确保网络图能反映真实的情况，加强对进度的监控。

    21、可影响项目进度的因素

    1工程质量的影响，质量指标不明确、不切实际的质量目标、质量不合格，将对工程产生大的影响。

    2设计变更的影响，设计的变更通常会引发质量、投资的变化，加大工程建设的难度，因而影响进度计划。

    3资源投入的影响，人力、部件、和设备不能按时、按质、按量供应。

    4资金的影响，如建设单位不能及时给足预付款，或由于拖欠阶段性工程款，都会影响承建单位资金的周转，进而殃及进度。

    5相关单位的影响，项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响。

    6可见或不可见的各种风险因素的影响，风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理，对发生的风险事件给予恰当处理，有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施。

    7承建单位管理水平的影响，承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不太时等，都会影响工程项目的施工进度。

    22、资源配置对进度的制约

    1销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。

    2项目经理经验不足，进度估算不准确。

    3项目资源配置不足，缺乏专职的系统分析和设计人员。

    4工作安排没有充分利用分配的项目资源，在一些时间段，人力资源有闲置情况。

    5在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素

    23、采取哪些措施可保证项目进度不拖延

    1向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析和设计人员。

    2临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提供资源的利用效率。

    3将部分阶段的工作改为并行进行。

    4对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。

    5加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。

    6加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工.

    24、概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及输入输入工具与技术

    1活动定义,把工作包进一步分解为活动,以方便进度管理.方法有:分解、模板和希赛网判断等，输出：项目活动清单。

    2活动排序，也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。工具和技术有：前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等；输出：项目计划网络图。

    3活动资源估算：包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该有多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。工具和技术：希赛网判断法、多方案分析法、公开的估算数据、估算软件和自下而上估算；输出：活动资源需求。

    4活动历时估算，直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。工具和技术：希赛网判断法、类比估算法、其于定额的历时、历时的三点估算、预留时间和最大活动等；输出：定量活动历时估算结果。

    5制度进度计划，就是决定项目活动的开始和完成的日期，工具和技术：关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、超前和滞后、计划审技术等，输出：项目进度计划。

    6进度控制，是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。工具和技术：进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏关分析和计划比较甘特图等，输出：进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。

    25、资源配置对进度的制约

    一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入资源数量成反比。即投入资源数量越多，活动的历时越短。但要注意任何活动都具有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此，当缩短项目工期时，应先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度，缩短项目工期。

    26、用什么方法和技术来估算项目工期

    1明确定义项目的WBS。

    2对升级项目，其部分工作工期可采用“类比估算法”。

    3对新增的模块，可联系希赛网，采用“德尔菲法”进行估算。

    4对WBS足够细化后，可依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。

    27、可采取哪些方法来压缩工期

    1与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。

    2制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可采用外包法。

    3清晰定义各模块间的接口，然后加大并行工作的程度。

    4明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。

    5必要时进行赶工。

    28、可采用哪些方法来跟踪项目的进度

    1制定WBS和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。

    2建立对项目工作的监督和测量机制。

    3确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。

    4对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。

    5使用有效的项目管理工具，提升项目管理工作效率。

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