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    信息系统项目管理师知识点温习：项目成本管理

    一、成本管理

    定义：在项目实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的活动。

    内容：

    成本估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算

    成本预算：将总成本估算分配到各单项工作活动上，建立一个成本基线

    成本控制：控制项目预算的变更

    成本失控的原因

    对工程项目认识不足

    IT项目的特点；设计实施人员缺乏成本意识；

    组织制度不健全

    制度不完善；责任不落实；分工模糊；

    方法问题

    技术的制约

    产品全生命周期成本

    在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段、运营与维护以及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

    现值与将来值（终值）

    终值－若干年后包括本金和利息在内的未来价值，也成本利和。

    现值－在以后年份收入或支出的资金的现在价值。

    贴现－把某一金额的将来值折算为现值的过程，即由终值求现值叫做贴现

    单利和复利

    单利－仅以最初本金额度计算每期利息。

    复利－本金能生利，利息在下期则转为本金，

    所谓“利上加利”。

    成本类型

    可变成本--随着生产量、工作量或时间而变的成本。

    固定成本--不随着生产量、工作量或时间而变的成本。

    直接成本--直接可以归属于项目工作的成本。

    间接成本--来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给被项目的费用。

    管理储备

    单独计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时试用。

    成本储备、进度储备。

    成本基准

    经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反应了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本。

    二、成本估算

    对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。（人力、设备、材料等）

    估算特点：

    估算不是很准确的，有误差的

    经验（历史）数据非常重要

    不要太迷信数学模型

    输入：

    1、企业环境因素

    2、组织过程资产

    3、项目范围说明书

    4、工作分解结构

    5、WBS字典

    6、项目管理计划

    用到的工具和技术：

    1、类比估算

    2、确定资源费率

    3、自下而上估算

    4、项目管理计划

    5、卖方投标分析

    6、准备金分析

    应急储备；已知的未知事件（风险事件）；

    7、质量成本

    输出：

    1、项目成本估算结果

    2、相关支持性细节文件和结果

    成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。

    3、请求的变更

    4、成本管理计划（更新）

    估算不准确原因

    基础数据不足

    估算对需求的敏感性

    项目中的不确定性因素，变更问题

    缺乏经验的估算人员

    签约前后的不连贯和低劣的推测技术

    三、成本预算

    将项目成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本控制标准，规定项目以外成本的划分与使用规则的项目管理工作。

    预算特征：

    计划性、约束性、控制性

    预算作用：

    按计划分配项目资源的活动

    控制机制，度量项目实施中资源使用和效率的标准

    为项目管理者监控提供标尺

    输入：

    1、项目范围说明书

    2、工作分解结构

    3、WBS字典

    4、活动成本估算

    5、活动成本估算支持细节

    6、项目进度计划

    用到的工具和技术:

    1、成本总计

    首先，以WBS中的工作包为单位对活动成本估算进行汇总，然后再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制账户），并最终得出整个项目的总成本。

    2、管理储备

    通过预算储备分析，可以计算出所需的应急储备与管理储备。

    应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。

    管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。

    3、参数模型

    4、支出的合理化原则

    资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡

    输出:

    1、成本基准计划

    费用基准是按时间分段的预算，用来度量和监控项目整体费用的基准；

    按时段汇总估算的费用编制，通常以S曲线的形式表示；

    许多项目，可能有多个费用或资源基准，来度量项目绩效的不同方面；

    2、项目资金需求

    出资一般不是连续性的出资，而是渐进性出资，因此呈现阶梯结构；

    所需的总体资金等于费用基准加管理储备；

    3、项目管理计划（更新）

    4、请求的变更

    四、成本控制

    组织为了保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。

    控制内容：

    识别引起项目成本基准计划变动的因素，对其施加影响；

    以工作包为单位，监督成本实施情况；

    对发生偏差的工作包实施管理、纠正；

    将核准的成本变更和成本基准计划通知项目相关人员；

    防止不合适、未授权的变更费用列入成本预算；

    与范围、进度变更、质量等项结合考虑；

    输入：

    1、成本基准

    2、项目资金需求

    3、成本绩效报告

    4、工作绩效信息

    计划作业的预算成本；累计预算成本；累计盈余量；成本绩效指数；成本差异；

    5、批准的变更申请

    6、项目管理计划

    用到的工具和技术：

    1、成本变更控制系统

    2、绩效测量

    挣值--利用成本会计评估项目进展情况的一种方法

    PV计划完成工作的预算成本（到目前为止的总预算成本）

    AC已完成工作的实际成本（到该日期为止实际花了多少钱）

    EV已获取价值(EarnedValue)（到该日期为止完成了多少工作）

    成本偏差CV=EV-AC

    进度偏差SV=EV-PV

    成本绩效指数CPI＝EV/AC

    进度绩效指数SPI=EV/PV

    成本效能指数：CPI(CostPerformanceIndex)

    费用的支出速度

    =1：按照预算进行

    >1：低于预算

    <1：超出预算

    进度效能指标：SPI(SchedulePerformanceIndex)

    已完成工作百分比

    =1：按照进度进行

    >1：超前于进度

    <1：落后于进度

    ETC—完成剩余工作所需的估算费用

    项目完成的预计总成本BAC

    非典型ETC=BAC-已经完成的EV

    典型ETC=(BAC-已经完成的EV)×CPI

    完成时估算EAC

    使用剩余预算计算EAC

    EAC=AC+BAC-EV

    使用CPI计算EAC

    EAC=AC+(BAC-EV)/CPI

    TCPI(完工绩效指数)=剩余工作/剩余成本

    TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

    3、预测

    4、项目绩效评估

    5、项目管理软件

    6、偏差管理

    输出：

    成本估算（更新）

    成本基线（更新）

    绩效衡量

    预测完工

    请求的变更

    建议的纠正措施

    组织过程资产（更新）

    项目管理计划更新

 
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